Алгоритм формализации стратегии проекта

Как говорят китайцы, «мы придём туда, куда идём, если не изменим направление». В этой пословице заключены два важных управленческих понятия: «цель» и «стратегия». Цель — это то, куда мы идём, а стратегия — то, каким образом идём. Так вот изменение направления и есть выбор новой цели и прокладка нового маршрута одновременно.

Без целеполагания управление невозможно в принципе. А чтобы у нас не получилось как у описанных выше китайцев, необходимо задать правильно цель (вектор целей), а также найти оптимальный в некотором смысле маршрут к ней, а также желательно иметь про запас резервные маршруты на случай собственных ошибок и агрессивного воздействия внешних факторов.

 

Уточним понятия. Цель — это желаемый режим функционирования объекта управления. Под режимом может пониматься и состояние объекта управления, но в общем случае это некий процесс. Таким образом, введём понятие «целевой процесс».

 

Стратегия — это общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели.

Стратегию можно понимать как набор маршрутов к цели, упорядоченных по приоритету. Резервироваться может не обязательно весь маршут целиком, достаточно задать некоторое русло движения, а для узких участков продумать запасные пути.

Целеполагание и формулирование стратегии — критически важный шаг в любом проекте. Цели и стратегия должны быть тщательно проработаны и очищены от противоречий. К сожалению, сам процесс выработки стратегии довольно сложен, а результат по определению не может удовлетворить всех. Скорее наоборот, стратегия в общих чертах должна вырабатываться небольшой группой, и после опубликования доводиться в деталях большим коллективом, принявшим основные идеи.

Сама стратегия обязательно должна быть опубликована в той или иной форме (возможно, в нескольких формах), чтобы каждый участник проекта понимал, куда движется проект и почему нужно достигать определённые локальные цели, а главное — чтобы каждый понимал, что делать прямо сейчас и не ждал руководящих инструкций от «начальников».

Поскольку МЭР не является бизнес-предприятием, цели и методы стратегического планирования, принятые в бизнес-среде не очень подходят для формализации стратегии, хотя общие черты, конечно, есть. Мы рассматриваем проект как набор взаимосвязанных процессов управления, достижение целей в которых осуществляется как непосредственными участниками МЭР, так и другими структурами. Важнейшим из предназначений МЭР является задание матрицы целевых процессов, которую воспримет активная часть нашего общества, после чего процессы, инициированные МЭР должны перейти в режим самоуправления.

В описанном ключе стратегию можно задать как перечень целевых процессов, связанных между собой отношениями «нужен для» и «нуждается в». Например, для нормального развития одного процесса необходимо также развивать другой процесс. Процессы при этом идут параллельно. В частном случае, конечно, может быть и так, что один процесс может заканчиваться с началом другого в некоторой контрольной точке. Для планирования преемственности этапов удобно ввести контрольный параметр исходного процесса, по достижении которого можно начинать другой процесс, зависящий от результатов исходного. При этом исходный процесс продолжит набирать обороты. Таким образом, мы получим некоторое подобие сетевого графика, но без задания временных ограничений.

Для полноты понимания каждый процесс управления нужно описать в терминах теории управления, конкретизируя основные понятия:

1) краткое описание процесса управления;

2) формулировка цели, целевого процесса;

3) субъект управления (структура, осуществляющая непосредственное управление);

4) объект управления;

5) прямые связи (управляющие воздействия, конретные действия);

6) обратные связи (информация о состоянии объекта управления, способы получения);

7) текущее состояние, достигнутый результат;

8) список целевых процессов, от которых зависит данный процесс;

9) список целевых процессов, которые зависят от данного.

Такое описание легче всего сделать с помощью формальной онтологии, но можно и посредством вёб-страниц. К сожалению, визуальное восприятие такой структуры затруднительно, потому что в модель входит несколько десятков объектов и ещё большее количество отношений между ними.

Для упрощения восприятия развёртывания стратегии во времени в преемственности шагов можно применить сетевые графики без временных ограничений, а контрольные точки привязывать к количественным параметрам процессов.

Стратегия в форме онтологии здесь. Просмотреть её можно с помощью данного сервиса.

 

Ниже приводится алгоритм формализации целей и стратегии. Первые три пункта лучше проходить в режиме мозгового штурма участников, опирающихся на схожее мировоззрение и идеалы. На выходе алгоритма должен быть список проектов с основными этапами их реализации.

 

  1. Форумулирование всех целевых процессов, которые мы хотим запустить и целевых состояний иерархии объектов управления.

    Описание матрицы взаимосвязи целевых процессов. Для каждой цели и целевого процесса написать, для достижении каких целей они нужны. В ходе этого шага могут выявиться дополнительные целевые процессы. Один целевой процесс может быть нужен для поддержания движения к нескольким целям сразу.

  2. Выявить группу целей, являющимися «вещами в себе», т.е. они нужны сами по себе, являются самоцелями в рамках концепции, которой придерживается управленец. Таких целей будет немного, несколько штук.

  3. Упорядочить самоцели по важности, записывая их в первый столбец таблицы. В шапке по столбцам (в первой строке) слева направо вписываем приоритеты целевых процессов, какие уже выбраны от самого высокого к самому низкому.

  4. В ячейке на пересечении строки и столбца ставим отметку «Нужно для» (например, символ или цвет ячейки), если цель в строке нужна для непосредственного (за один условный шаг) достижения цели в столбце.

  5. Продолжаем записывать остальные целевые процессы в столбик в порядке, при котором выше стоит та цель, которая нужна для достижения более приоритетной цели. Другими словами, предположим, что одна цель нужна для достижения двух других целей с разными приоритетами, а другая — для достижения других целей с другими отличными от первой приоритетами. Выше должна быть записана цель, нужная для достижения более высокоприоритетной цели. Графически это изображается так, что выше в списке целей будет та, у которой в строке первая отметка «Нужно для» стоит в более левом столбце.

  6. Перечислив все целевые процессы, получим матрицу взаимосвязей с упорядоченными по приоритетам строками и столбцами.

    Пример:

     

     

  7.  

    Наделить цели мерой их достижения, количественными характеристиками степени близости к целям. По сути это — выделение сигнала обратной связи. Обозначить точки достижения необходимой близости к целям конкретными этапами (дать названия, присвоить идентификаторы и т.п.).

  8. Представить таблицу целевых процессов в виде графа. Обращаю внимание, что граф содержит логические циклы! Например, «6-7-10». Поэтому он не является сетевым графиком.

    Пример:

    10. Детализировать целевые процессы таким образом до тех пор, пока не проявятся цели, которых можно достигать в конкретных проектах. Такой разбор даёт представление о других концептуальных проектах изменения жизнеустройства, позволяет видеть общие цели, с кем и в каких целях можно сотрудничать. Далее среди конкретных проектов нужно выбрать множество проектов, покрываемых спецификой «Малоэтажной Руси». По сути эта процедура позволяет выудить и всей совокупности целевых процессов конкретные точки приложения усилий. Схема не даёт никакого представления о развёртывании этапов достижения целей во времени (принцип «мы не связаны временем»). Это матрица, замысел, реализация которого уточняется по обстоятельствам.

    Цели проекта «Малоэтажная Русь» окажутся одними из целей в приведённой «паутине». Их надо детализировать до уровня проектов-модулей.

    11. Для каждого конкретного проекта, выявленной точки приложения (входные кружки), разработать иерархию целей без циклов. Целевые процессы в приведённой схеме и этапы реализации конкретных проектов смешиваться в одной схеме не должны.

     

    Процесс построения стратегии схематично показан на картинке ниже.

Add a Comment

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *